核心團隊是剩出來的，不是選出來的
導讀
組織問題沒辦法僅僅靠授權解決，
如果你認為自己不懂、也懶得去管，
只想找一個人幫忙料理，大概率你會失敗。
一、業(yè)務輪子與組織輪子不可偏廢
整體上來講，一家企業(yè)要靠兩個輪子向前跑：
一個輪子是商業(yè)模式變現。
一個輪子是配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構設計，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。
在某些階段，業(yè)務輪子能夠帶動組織輪子一段時間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架，而且，只有組織建設的輪子跟上甚至超越業(yè)務輪子，才能帶出新的業(yè)務。
兩個輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。
也許創(chuàng)業(yè)早期你更關注業(yè)務輪子，但必須始終保證定期將組織這個輪子納入你的核心雷達掃描區(qū)域，去看組織架構是否符合你的戰(zhàn)略，人才結構是否體現了業(yè)務方向所需的能力等等。
組織問題沒辦法僅僅靠授權解決，如果你認為自己不懂、也懶得去管，只想找一個人幫忙料理，大概率你會失敗。
業(yè)務發(fā)展與組織模式，二者緊密關聯。
比如，阿里在以B2B業(yè)務為主的年代，是一個典型銷售驅動的公司，阿里鐵軍即是當時的產物；淘寶、支付寶業(yè)務起來之后，就變成了運營驅動，組織模式也從“中央集權”逐漸走向“分權制”。
你的公司到底靠什么取勝？
很大程度上決定了公司的組織方式。
如果你主要靠產品、體驗取勝的話，通常來說不需要那么強的組織方式，更需要做的是尊重個體的自由與創(chuàng)造力。
如果你主要靠戰(zhàn)略、運營取勝的話，大概率你就要向強組織的方向發(fā)展。
華為與阿里是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強。
比如，華為常常強調“以奮斗者為本”，常常組織員工學習任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時期異國堅守，都是強組織的體現。
阿里的鐵軍組織、價值觀考核，以及推出某些新產品時的啟動會、宣誓、口號等，也體現了強組織的特色。
騰訊就是另一端的代表，它強調產品和體驗，組織性就不需要很強，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個人自由。
這也是為什么很多人都在總結傳授阿里、華為的經驗做法，但很少有人去總結騰訊的做法。
強組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現，而體驗跟產品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結。
如果你所在公司的DNA、驅動力更多是偏產品方向，那么基本就不需要聽太多阿里、華為的東西，而應該在另一個方向進行加強，大家優(yōu)勢方向不同。
二、架構發(fā)展變化，一切為了戰(zhàn)略
做管理是兵無常勢，水無常形的。
架構從來都不完美，架構是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務帶入下一個階段。
為什么要有架構？
就是為了戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。
架構是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。
架構調整了，沒有人也不行。
每年阿里會有幾個重大的活動：
1、確定業(yè)務戰(zhàn)略。
馬云帶隊，明確業(yè)務，比如電子商務、支付、物流等等。
2、業(yè)務完成以后，討論組織戰(zhàn)略 。
組織架構要怎么動，怎么切、合、并。
我之前苦心經營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。
那么隊形變了，我的責任也變了。
組織調整過程中，HR跟財務、CHO跟CFO是兩個最重要的角色。
3、組織結構調好了，接下來是人才戰(zhàn)略。
每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據業(yè)務戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。
所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。
三、團隊無裂變不成長
從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個合伙人，再到建立核心運營管理團隊，這一過程里團隊要經歷幾次重要的裂變。
一個組織最開始都要經歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在保持的同時，團隊會發(fā)生幾次裂變。
比如，第一次裂變是指3~5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運營團隊。
第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運營團隊換掉老的團隊。
第三次裂變是要建立新合伙人團隊，建立核心經營決策層等等。
與業(yè)務迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務的輪子。
如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標準、價值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊的厚度建設上沒有花心思。
一個事業(yè)做成的兩個顯性標志：
一是死傷無數，一將功成萬骨枯；一是梯隊中間良將如潮。
早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。
但隨著業(yè)務有了一定的基礎和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務不斷發(fā)展的同時留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機制。
具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成。
這一點的重要性遠遠超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因為決策時間長在早期是一個致命的障礙，并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。
產品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權等方式吸引新人，打造中層運營團隊，給他們容錯的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。
這個過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個企業(yè)的節(jié)奏不一樣。
無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會經歷一段不適應期，但這是從團伙向團隊的進步，主要表現是決策的過程會長一點，決策的充分性會多一點。
四、核心團隊是剩出來的
如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：
我的機制能不能幫我在業(yè)務上前進的同時，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個核心人才？
比如，一年下來，有沒有一兩個VP層級的人可以往SVP、EVP前進；
總監(jiān)層級的人有沒有一兩個人值得我作為CEO，越過一兩個層級去花點心思關注他？
各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團隊如果有10個人的話，5個老一輩的人、3個外邊找來的新人、2個自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合可能比較理想。
無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。
早期的低階階段，強者勝出的唯一標志是拿到業(yè)務結果，拿到業(yè)務結果就別糾結，冒險讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務結果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。
在取舍選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現。
對跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。
總之，團隊一定要不停地蛻變、迭代、進出，如此三五年后才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團隊。
最終，核心團隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。
核心團隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經風雨后見彩虹。
通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經磨難，身上既有無數個傷疤、又有無數個軍功章后，才能進入核心團隊。
如果你的核心團隊是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
五、用人之長限人之短
有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。
他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。
在互聯網時代，對人才的求全責備，是非?？膳碌摹?
因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃。
互聯網在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。
但前提是，用人之長，限人之短。
木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。
強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。
在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。
優(yōu)秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。
我在05、06年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發(fā)點就是補短板。
阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務決策和人事決策。
另外一個方法，是拆小法。
比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。
組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。
企業(yè)管理者要本著這樣的理念：
第一，揚長避短；二，解決今天的問題，不求全責備。
這樣，你就會帶出一票人來。如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。
比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。
阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。
這就是敢于打破條條框框的束縛。
六、未來組織演變需打破層級體系
互聯網時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權力。
互聯網時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。
組織只需要把做主的權力交給他們，搭臺讓他們表演。
我們的那些條條框框，已經過時了。
我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。
他們認為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。
互聯網時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現在，互聯網把所有的東西都打破了。
新的時代，得換一個思路。
這個過程非常痛苦，也有很大風險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。
變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結構、樹狀結構、金字塔結構有巨大影響。
互聯網其實解決了我做管理者以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？
互聯網帶來了一個非常好的工具。
這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的。
互聯網是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。
從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。
所以組織不需要再有層級，管理的職責就是搭一個生態(tài)和舞臺。
組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結構拆得小一點，才能夠控制風險。
阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。
在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。
原來層級機構下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權力，都慢慢在失效。我們要做的只有調動大家的積極性，讓他們自己動起來。
08年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監(jiān)、當副總裁的人，都是已經沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。
總監(jiān)是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標桿。
造這個輿論就是為了解決層級的問題。
我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經理、高級經理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。
我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預算向那些專業(yè)工程師傾斜。
我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。
這是很辛苦的。
工業(yè)化時代固化的科層制架構，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業(yè)的生命。
所以，基于在互聯網信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。
如果層級體系在整個經濟價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。
架構調整，最終也是從經濟學的角度去看待的，一定要效益最大化。
詳細請咨詢客服。