彼得·德魯克說：“管理就是原則。”也就說，管理的本質是方的，其中最為本源的東西，就是：標準化、流程化、格式化。
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管理就是做“標準”：把握尺度，強調規范
一位在業界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想搜羅國內具有潛質的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當地已經很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。
他饒有興趣地約見了那位飯店的老板，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時間里三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標準很是到位……”
那位CEO很老到，看的就是標準；那位老板也極內行，做的也就是標準。凡事做標準，凡事有標準。
西方科學管理鼻祖泰勒就是始于標準化的研究；福特汽車第一條自動生產流水線源自于各部位的標準化；風行全球的ISO質量體系，其本質就是由標準展開；最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成；PC作為產業在全球經濟領域里迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產業鏈。
國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和復制內部標準化的能力，表現在工藝標準化、程序標準化、作業標準化以及工作術語標準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標準之內，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業做標準”之說。所以說，不管現代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本內核依然是做好標準。這方面，恰恰是國內企業的軟肋。
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管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序
假如，標準是一個點的話，那么，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的制造業和印度的軟件業相比，其中一個差距就是中國軟件企業的流程化管理遠遠落后于印度企業。僅以國際權威的軟件業的CMM5級評估為例，國內企業只有10家，而印度多達50家。
其實，現代管理的一個重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業戰略：IBM賣掉個人PC業務，本質就是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC，集合優勢做好企業市場。
大到企業內部生產鏈的切合：如何充分利用現有資源極度豐富的條件，考慮把自己的后院變成他人的前庭，把自己的弱項交給別人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。
小到公司內部的細微末節：為了適應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調整現有訂單流程，借助于ERP信息集成優勢，強調一次把事情做正確；首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多余程序，最后將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據，合并為一張裝箱單；這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。
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管理就是打“格子”：分工明確，責任到人
當人們發現一個人做一根針，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性生產來得快時，就驚愕地發現了工業經濟之所以取代農業（手工）經濟的奧妙所在?社會化的專業分工。
效率源自于分工。組織的核心任務之一就是編織一個柵格般的有機體，精妙地把隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標準面前成為惟命是從的執行者；在程序面前是忠實嚴格的銜接者，就像麥當勞員工一樣，嚴格按照工藝溫度、作業流程執行就好，幾乎沒有多少發揮的余地。
格式化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這么幾條鐵律：給人以權力，組織才有權力；給人以空間，組織才有空間；給人以規則，組織才會有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里面去，理應科學地設置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。
“現代管理理論的發展過程中始終有兩個目標并存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為后者的追求比前者更加光明，那么大錯特錯了。”管理大師哈默爾是這么說的。