ERP項目實施的效果，如何能避免“成功上線”而真正實現(xiàn)“上線成功”，這對ERP項目的管理者和實施ERP的企業(yè)而言，始終是一個值得總結(jié)和思考的命題。
制造業(yè)企業(yè)ERP項目的實施，需要重點關注以下內(nèi)容。
一、企業(yè)領導的理解和支持
企業(yè)實施ERP項目，早已不是多年前的面子工程，現(xiàn)代企業(yè)的管理者對企業(yè)管理和市場競爭都有了更深層次的理解，但是多數(shù)的企業(yè)領導并不清楚在項目實施過程中，需要給雙方的項目團隊以何種關注和支持。
很多實施效果不好的企業(yè)都會有一個共同的特點，那就是項目啟動時領導動員喊口號，項目實施過程中卻不聞不問，以致各個業(yè)務部門之間互相推諉扯皮，企業(yè)方項目負責人以各種方式規(guī)避項目責任，項目問題得不到及時有效的解決，不只影響了實施的進度，往往還會讓實施效果大打折扣。要知道，沒有企業(yè)管理者的鼎力支持和理解，企業(yè)的ERP之路必將寸步難行。因此，項目實施人員必須通過會議、培訓、會談等多種方式，反復向企業(yè)管理者灌輸正確的實施方法，讓企業(yè)領導真正了解ERP的作用和理念，也讓企業(yè)真正從項目實施中取得收益。
二、企業(yè)才是ERP項目實施的主體
ERP項目實施不是簡單的企業(yè)買單請實施顧問工作，不僅僅是買到一個軟件工具，錄入一堆不知所謂的數(shù)據(jù)，而是企業(yè)要通過項目的實施學習到先進的管理理念和方法，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，填埋管理漏洞。對于項目管理者而言，項目實施最大的難度在于讓企業(yè)意識到自身才是實施工作的主體，這一點完全不同于企業(yè)花錢購買設備的安裝和調(diào)試。實施顧問是企業(yè)請來的老師，是企業(yè)信息化的領路人，而不是企業(yè)雇傭的技術(shù)工人，如果在項目實施中企業(yè)不能吸收ERP軟件中先進的管理思路，培養(yǎng)出自己的實施隊伍，那么當項目結(jié)束、實施顧問離廠，企業(yè)將很難維持系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，甚至可能面臨管理倒退的危機。
這種理念的傳遞并不是講一次就可以見效的，而是需要在工作中不斷強調(diào)和灌輸，只有企業(yè)的領導和實施團隊真正意識到項目工作應該以自己為主導時，才能避免出現(xiàn)被動局面，讓項目計劃和組織工作能夠順利實施。
三、以健全的實施方法掌控項目范圍
ERP供應商的項目實施團隊的一個重要責任，就是將ERP軟件的管理思想傳遞給客戶，讓企業(yè)理解我們常說的“三分軟件、七分管理”。面對企業(yè)無止境的需求和客戶化要求，如果沒有健全的實施方法論來支撐，就會使客戶偏見的認為ERP軟件僅僅是一個工具，而領悟不到其中的管理思想，這也會導致ERP項目實施的范圍無限擴大、項目周期延長，造成項目成本增加，項目進度拖期，項目工作陷入一片沼澤。
項目實施工作應該起到一個橋梁的作用，讓企業(yè)和ERP供應商通過密切合作實現(xiàn)雙贏。一方面，ERP廠商為客戶服務，有效過濾和控制客戶化需求，將合理的企業(yè)業(yè)務解決方案完善在產(chǎn)品中，使產(chǎn)品的適應性更強，也在一定程度上保證了客戶滿意度。另一方面，客戶為ERP廠商提供合理的代表行業(yè)發(fā)展方向的個性化需求，讓企業(yè)業(yè)務通過完善的解決方案得到優(yōu)化，也使項目風險得到有效控制，項目工作可以按雙方預定的軌跡前行。
四、良好的溝通管理是項目成功的保障
在項目啟動之初，就需要建立有效的溝通機制和渠道，比如約定定期向企業(yè)高層進行工作匯報，項目問題通過項目例會制度及時和企業(yè)方項目負責人進行溝通解決。溝通的目的，除了前文提到的向企業(yè)傳達我們的實施方法和理念，獲得企業(yè)領導的支持，更重要的是要管理企業(yè)管理者的項目期望，通過工作匯報讓企業(yè)高層清楚的知道企業(yè)的信息化基礎和條件，避免企業(yè)提出不切實際的管理目標，合理地提高客戶滿意度。
項目管理中，溝通管理包含與企業(yè)中各級人員的溝通，關鍵問題和關鍵干系人的溝通對項目成敗起了至關重要的作用。比如，與企業(yè)方管理層之間的溝通，可以確保ERP項目的進度和方向符合企業(yè)領導的管理目標，也使領導者能夠及時了解ERP項目的進展情況，對項目推進中的問題給予支持和關注；與企業(yè)方實施小組成員(通常為信息化部門)的溝通，可以讓實施人員深刻了解客戶的信息化需求和實施的難度等，明確雙方的職責和分工，有助于實施人員把握實施進度和落實工作計劃；與企業(yè)方業(yè)務人員的溝通，可以幫助我們深入了解企業(yè)業(yè)務，關注到企業(yè)需求的根源，便于我們?yōu)槠髽I(yè)提供全面的解決方案，保證項目工作的順利進行。
溝通的技巧通常因人而異，但有幾個最基本的原則是通用的，首先要注意的是不要先入為主，即不要先把對方按自己的想法“定位”，否則將很難虛心了解到客戶問題的真相，對于用戶的需求要認真分析，合理需求可以視其對業(yè)務的影響程度，按優(yōu)先級與客戶約定解決時間和方式，不能解決的也要耐心的向用戶說明，不能欺騙甚至無故拖延，這是與用戶建立相互信任關系的基礎;其次，項目雙方合作，由于立場不同，在很多時候會出現(xiàn)分歧，這時應該少說多聽，在對方的觀點沒有充分表達之前不要打斷，更不要急于發(fā)表自己的意見，以獲取正確、完整的信息；再次，要避免帶著情緒溝通，這不僅對解決分歧沒有好處，更有可能會帶動對方的情緒變化，讓溝通結(jié)果朝著更壞的方向發(fā)展。總之，對于項目實施人員而言，只有多站在客戶的角度考慮問題，才能更深入的了解企業(yè)需求，也只有在理解對方的基礎上，才會得到客戶更多的理解和支持。
五、總攬全局、及早規(guī)避項目風險
項目實施中每個階段都有當期的重點工作，比如在調(diào)研階段，我們需要了解企業(yè)對項目的預期目標、管理重點，關注企業(yè)的特殊業(yè)務和需求；實施方案階段，我們要注意方案是否可以落地，尤其是企業(yè)特殊業(yè)務和逆流程的解決方案是否合理有效；項目推進過程中要關注計劃的執(zhí)行，控制項目成本等等，這些就要求項目經(jīng)理必須能夠站在高處俯視項目的全貌，避免陷入某項具體的工作，而忽視了對項目關鍵點的把控。
ERP廠商在為企業(yè)提供解決方案時都包含了對項目風險的預估和分析，但往往在實際工作中缺乏對項目風險的持續(xù)關注。項目的風險管理需要像項目計劃一樣，隨著項目的進展不斷調(diào)整和更新，并為級別較高的風險準備充分的風險預案。比如，某項目實施中我們用到了一項較生疏的數(shù)據(jù)庫技術(shù)，雖然經(jīng)過前期的準備和調(diào)試，已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的目標，但由于客戶現(xiàn)場的環(huán)境和我們的測試硬件環(huán)境不一致，經(jīng)過反復調(diào)試仍無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳輸，此時已經(jīng)到達了計劃的完成日期，為了確保項目按計劃進行，我們必須啟用備用解決方案，否則一旦工作項拖期，將會對項目的上線計劃造成嚴重的影響。
六、關注細節(jié)、關注企業(yè)職責
細節(jié)決定成敗，經(jīng)歷過項目實施工作的人都會有這樣的體會——幾乎所有關注不到的地方都會出現(xiàn)問題，所以項目無小事。從對項目計劃的編制到每一項需求的明確和解決，從管理制度的編制到人員權(quán)限的劃分，每一項工作都關系到項目的進度和質(zhì)量控制，關系到客戶對項目工作的滿意度評價。
在實施中，實施人員經(jīng)常陷入的一個誤區(qū)就是“這件事安排給企業(yè)了，和我無關”，當我們腦海中出現(xiàn)這樣的想法時，項目風險就已然出現(xiàn)了。比如，數(shù)據(jù)準備工作布置給企業(yè)業(yè)務部門，我們也提出明確的要求，要求業(yè)務人員保證期初數(shù)據(jù)的準確性，可無論強調(diào)多少次數(shù)據(jù)的重要性，一定還有人在數(shù)據(jù)準備過程中存在主觀或者客觀的疏漏，而項目實施人員對這件事如果抱著“與我無關”的態(tài)度，勢必會出現(xiàn)上線后發(fā)現(xiàn)大量的錯誤數(shù)據(jù)的情況，這時輕則需要通過補救措施調(diào)整，嚴重的可能會造成項目重新上線。我們相信企業(yè)可以把工作做好，但是不能免于監(jiān)督，只有我們時時關注企業(yè)方項目職責的落地，才能有效避免項目風險，讓實施工作有序推進。
附錄：
企業(yè)ERP上線之后可能會面臨哪些問題？
眾所周知，企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的實施是一件非常復雜的工程，ERP的實施是企業(yè)的一項非常重要的改革工作，需要受到企業(yè)的高度重視。ERP的實施成敗與否與企業(yè)未來的發(fā)展前景有著至關重要的聯(lián)系，它的實施影響到企業(yè)的生存。
近幾年，很多企業(yè)加大了對企業(yè)信息化建設的投入力度，紛紛引入企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，希望通過ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理水平和管理能力，然而企業(yè)應用的實際效果卻不容樂觀。往往有許多企業(yè)在ERP系統(tǒng)應用上線之后，就自認為成功了，所有工作都松懈了下來，從而導致系統(tǒng)上線之后運行不通暢，甚至失敗。其實不然，對于ERP來說，真正的價值發(fā)揮還在于上線之后的應用上，ERP的上線僅僅代表著ERP的建設階段結(jié)束了。針對于ERP上線之后還會面臨各種各樣的問題需要企業(yè)加以重視，其所要面臨的問題主要如下：
1.新流程的執(zhí)行問題。在實施階段設計得很好的流程在實際使用過程中是否能夠得到很好的執(zhí)行，事關ERP的應用能否達到實施之前的預期目標。因此，新流程能否得到很好的執(zhí)行是上線后面臨的一個關鍵問題。
2.系統(tǒng)調(diào)整的問題。實施ERP后，計劃模式及業(yè)務流程進行了調(diào)整，這個時候系統(tǒng)中設定的某些參數(shù)和基礎數(shù)據(jù)不一定很準確(比如說，計劃期間、安全庫存量、批量等)，上線之后，隨著系統(tǒng)的使用，這些參數(shù)的問題會暴露出來，實施階段，這些參數(shù)和基礎數(shù)據(jù)的設定是顧問協(xié)助完成的。系統(tǒng)運維階段，如何對這些參數(shù)進行調(diào)整使其符合企業(yè)的實際是一個非常重要的問題。
3.數(shù)據(jù)的準確性問題。我們知道，在手工階段，同一個數(shù)據(jù)可以通過對不同業(yè)務部門提交的報表中進行分析比較。實施ERP后，數(shù)據(jù)的來源基本上就唯一了，數(shù)據(jù)源頭的錯誤會導致后續(xù)一連串的數(shù)據(jù)錯誤。因此，控制數(shù)據(jù)源頭的準確性非常關鍵。要保證數(shù)據(jù)的準確性，不光要求錄入人員有高度的責任心，同時要求錄入人員對其所錄入數(shù)據(jù)的意義有充分正確的理解。很多企業(yè)認為數(shù)據(jù)錄入是一個簡單的重復性勞動，對此不夠重視，結(jié)果導致下游業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)問題的時候才進行處理，結(jié)果是費力費時。
4.隊伍的問題。隨著系統(tǒng)的上線，顧問的撤出，這時候企業(yè)需要自己的團隊面對所有可能出現(xiàn)的問題。這個時候，企業(yè)自己的團隊是否已經(jīng)準備好了是系統(tǒng)能否正常運行的關鍵。其次，隨著項目的上線，內(nèi)部團隊的很多人員會覺得系統(tǒng)的運維沒有太大的挑戰(zhàn)和發(fā)展，紛紛跳槽。這個時候，企業(yè)能否有一個合格的后備梯隊頂上來關系到隊伍的完整性。
5.資金的問題。很多企業(yè)的高層覺得，ERP上線了，項目完成了，該花的錢已經(jīng)花了，后面不會再發(fā)生費用了。其實不然，ERP的后續(xù)維護成本絕對不是可以忽略不計的。人員的培訓、系統(tǒng)的維護與優(yōu)化、硬件的維護等等，這些加起來是一筆不小的費用。
通過以上問題的一一列舉，可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)上線之后并不是成功的結(jié)尾，而僅僅是另一個開始，需要面臨并且解決的問題還有很多，ERP系統(tǒng)的實施價值多會體現(xiàn)在上線之后，所以企業(yè)不能夠有任何的松懈，要針對以上問題采取相應措施，來推動企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的最終實施成功。