流程和流程管理，在當前中國的管理理論和管理實踐當中，很多企業很多專業的人士都在研究。
目前，還沒有一套非常體系化的理論和方法。為此，巍哥經過多年的積累以及實踐，希望把企業流程優化的五步法與心得分享給更多的益友。
第一步 流程優化組織的建立與職責分工
流程優化工作是一項系統而復雜的工作,企業在決定進行流程優化時，首先要成立由企業高層?中層?業務骨干組成的流程優化組織結構,對流程優化工作進行分工,明確工作職責，確定流程優化的實施方案與工作計劃?
組成流程優化決策委員會、推進委員會和流程優化專責組。
為確保流程優化工作的有效性和持續性，企業要成立以總經理為主任、主管副總經理為副主任、其他副總經理為成員的流程優化決策委員會。
其主要職責，研究部署企業流程優化工作的重點，審定企業流程優化工作的工作計劃、目標指標設定，決定流程優化工作的考核、獎懲等重大事項。
決策委員會下設推進委員會，委員會主任由公司主管流程優化的副總經理擔任，流程管理部門領導擔任副主任，各部門負責人為推進委員會成員。
其主要職責，制定企業流程優化工作的實施方案、年度計劃、考核實施細則；推進流程優化工作的開展，對流程優化工作中存在重大問題提出意見和建議；
協調流程優化工作中問題，指導流程優化工作的開展；負責企業流程優化工作的考評、表彰、獎勵等工作；負責組織流程優化工作的培訓、學習和交流等。
組建由流程管理部門主要領導任組長、各部門流程員為成員的專責組。
主要職責是，流程摸底與調研、梳理、分析、設計、優化、持續改進等，負責流程優化推進實施過程中相關工作；負責流程梳理?流程分析?流程設計?流程圖繪制?流程說明文件編制和流程實施等專業知識和技能?
第二步 流程摸底與調研
流程的摸底與調研工作應由流程優化專責組完成。
作為制造型企業，流程分布在各個部門的內部?部門之間以及企業與客戶、企業與供應商之間,流程優化專責組應對企業現有業務流程進行系統的?全面的、客觀的、公正的調研。
流程優化專責組應站在企業、全局的角度，深入了解企業的盈利模式和管理體系、企業戰略目標、國內外先進企業的成功經驗、企業現存問題以及信息技術應用現狀，確定流程優化后要達到的目標，并形成流程調研報告。
第三步 流程梳理與分析
企業流程專責組在對現有的業務流程進行調研后，應進行流程梳理和流程分析工作。
流程梳理工作主要包括業務流程圖?流程說明文件等?流程梳理工作本身的價值在于對企業現有流程的全面理解以及實現業務操作的可視化和標準化,
同時,應明確現有業務流程的運作效率和效果,找出這些流程存在的問題,從而為后續的流程優化工作奠定基礎?
流程分析是在流程梳理后進行。流程分析就是要清晰原有流程的關鍵點和執行過程,清晰流程運行中的增值與非增值環節，清晰原有流程的問題所在,清晰優化過程中可能涉及的部門?
同時,應征求流程使用者的意見與建議，為具有可操作性的新流程設計奠定基礎。
業務流程優化專責組與企業各級員工對調研報告內容進行溝通、協商并修正，針對流程優化需求深入分析和研究，提出對各問題的解決方案，最終要形成流程優化的診斷報告。
第四步 流程設計與評估
每個企業都會根據各自不同的業務模式和業務特點制定不同的流程，正是這些流程確保了企業業務的有效開展。
流程管理的基本理念和原則是，從傳統的事后管理（靜態管理）向實時管理（動態管理）轉變；
部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉變，分散管理向集中管理轉變。
企業要按照流程優化設定的目標以及流程優化的原則,在清晰企業流程現狀的基礎上，改善原有流程或者重新設計新的流程,簡化或合并非增值流程,減少或剔除重復?不必要流程,構建新的流程模型?
新流程模型構建后應與IT技術相結合,使軟硬件和企業的實際管理運營結合起來,并將新流程固化到公司的信息化系統中，
避免流程運轉中的隨意性與不確定性，切實保證既定流程執行的正確性，這是業務流程優化過程中的一個很重要的環節和手段?
根據設定的目標與企業的現實條件,對優化設計后新流程進行評估,評估主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估。
第五步 流程實施與持續改進
優化的業務流程在經過使用效率和效果評估后,應對流程的使用者進行全方位的培訓，嚴格執行新設計的流程。
同時，在實施業務流程的過程中,要聽取流程使用者的意見和建議，不斷地進行總結完善?持續改進。
流程優化是一個動態循環過程,隨著企業發展的內外部環境的變化，流程優化過程是一個動態的自我完善的管理過程，即PDCA循環。
要不斷地進行流程分析?流程設計?流程評價?流程實施?流程改進后，再進入下一次分析?設計?評價?實施?改進?業務流程管理是企業管理水平的體現,
它決定著企業的運作質量和效率?優化業務流程,加強企業流程管理,是企業低成本?高效運營的保證?