很多時候，我們都會陷入一個誤區，制定標準與操作需要分開的，比如標準由質量部或者技術部制定，而生產在于執行。
這是明顯的脫節，是部門壁壘導致的。這可能會造成標準與實際不符，導致不好執行，甚至難以執行，再后就是面惡性循環。
在現實企業運行中，這是非常普遍的問題。在我以前的企業，也存在這種情況。
當然，看看我們周邊的企業，幾乎無一例外，也都存在類似的現象。那到底應該怎么制定標準？如何做持續完善？我們看看豐田是怎么做的。
01
誰做，就誰改
豐田認為，誰做就誰改。比如車間，誰在操作，那就由誰來做改善。
這個觀點一反我們的常態，我們通常情況是，辦公室人員或者管理人員在去做改善，而車間的操作者，只管執行我們改正后的新標準就行，這是絕大多數企業的現實做法。
這樣的做法會存在一些問題。
比如說，做改善的人，不管是管理者還是工程技術人員，他們對于實際的操作，像設備、工裝、模具和參數的了解，都沒有那么的熟悉，甚至有些人對現場的操作還比較陌生。
讓他們去做改善，就會存在紙上談兵、只是動動嘴的情況，沒有真正的深入進去。這樣不但做不了真正的改善，甚至會誤導現場人員的執行，帶來新的問題。
而豐田的做法，就是讓現場操作者自己去做改善，發現目前還存在什么問題，然后想辦法去改善它。
這個過程當中員工會投入很多的思考、嘗試、實踐，并不斷地去優化，實現結果。這個會帶來幾個方面的好處：
1. 讓員工真正去思考和實踐。
思考目前的制造條件和結果之間的因果邏輯關系，及其運行的原理。
同時，他能從這個思考的過程當中，去找到目前因果鏈上還存在的可能缺陷和不足；然后才會去試驗自己的想法、思路；最后，經過多次嘗試和修正，實現了想要的結果。
思考和實踐對于員工的成長相當重要，不止能加深理解，更能讓他們知其然，并知其所以然。
2. 能真正激發員工的內在動力。
員工能夠真正的參與到自己工作的改善當中，不但能夠發揮他的優勢，同時能夠激發他不斷去發現、分析和改進問題的意愿。
這個意愿，來源于每個人都希望得到被尊重和被認可，并且能實現自己的價值。所以，尊重人性，豐田在這點上也是有非常好的體現。
就是把“尊重人性”放到很具體的各個環節中，而非像我們講的，只是掛在口頭上。
02
誰改，誰制定標準
很多時候，我們的作業標準都是由工程人員，或者現場的管理人員制定的。同樣，這樣的做法就沒有很好地尊重員工，沒有充分發揮員工的積極性，而造成員工智慧的浪費。
所以豐田強調，作業標準一定是由操作員參與，由改善者去制定，這樣的標準才具有說服力，也才具有可執行性。
同時，在制定作業標準的過程當中，又能夠讓操作人員和改善者去反思自己制定的標準是否還存在缺陷和不足，會有倒逼的壓力。
因為標準一旦制定，就是用于指導員工操作的規范。所以，這樣也會更加激發他們去驗證和完善整個標準，這也是對員工的很大激勵。
我們經常講：“制定標準的人都是很厲害的人”，所以，當員工在制定標準的時候，他的心情和心態是不一樣的，他的積極性和榮譽感都被充分的激發。
03
最終實現自主管理
當做到從誰操作誰改善，誰改善誰制定作業標準，我們可以說員工是真正的當工序主人。
他們不止能操作機器設備，也能做本工序的改善，還制定本工序的標準，他不是本工序的專家，誰是專家？
當這樣的一個流程建立好之后，員工就會自然而然的認為，這個工序就是我負責。不管是制造加工、優化過程的質量和成本，還是在不斷地更新標準，他們都會更加自主地去完成。
同時，在不斷做的過程中，又受到人的內心激勵。
所以，他會真正地把這個工序上的事情當做自己的事情，真正地在本工序實現價值，這就是一個我們經常講的增強回路。
04
小結
通過豐田的“誰操作誰改善，誰改善誰制定標準”，這樣一個循環，真正讓員工在幾個方面，實現突破和成長：
1. 知識方面。員工通過去思考、去理解F(x)=Y條件與結果的因果邏輯關系，知道本工序真正的工作原理，達到知其然，并知其所以然。
2. 技能方面。通過員工自己不斷的實踐驗證、練習，真正提升自己的操作技能和改善技能，對于員工技能的培養，將起到巨大幫助。
3. 信念方面。通過讓員工自己去思考、實踐、總結、提煉，就形成一套完善的流程，讓員工在這個過程當中，真正體會到快速成長、個人實現。這將真正激發員工的內在動力，這也必然堅定員工對于工作的熱情、對自己發展的信心。