信息化協同創新專委會
1、匹配能力模型的目標設定
很多企業的領導，尤其是偏業務部門的領導，說要搞數字化轉型，便讓HR在市場上高薪招聘一個智能制造總監，然后就說干吧。數字化轉型不是一個人兩個人能搞起來的，企業在確定要搞數字化轉型，在制定數字化轉型戰略目標的時候，一定不能忘記的事，要進行Capability Study，如果只管目標制定，不對能力進行匹配分析，結果往往目標可能無法落地。
關于數字化轉型能力建設，行業內有一種做法，我個人覺得還是蠻可行的，即在業務部門搭建數字化轉型團隊來牽頭企業數字化轉型整體規劃，該團隊直接匯報給負責企業數字化轉型的VP。業務部門牽頭推動數字轉型，常規的組織能力規模可分為3類：
2、整體規劃的重要性
其實智能制造和數字化轉型沒有統一的標準，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數字化轉型其實就是要解決企業的痛點，如果通過新一代信息技術賦能企業業務痛點問題的解決，狹義的來講，你的項目就是智能制造項目，沒有必要去上自己不需要的東西，這里特別強調一點，沒有必要為了新技術而新技術，新技術一定是伴隨著解決某個具體問題的，如5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現有網絡面臨的痛點。
整體規劃其實在做一件事情，即定義清楚在什么時候需要解決什么問題，鎖定的是兩個維度屬性，時間維度和需求維度。那為什么整體規劃這么重要呢？
3、加強業務和IT的深度融合
提到兩化融合，工業化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實兩化融合，首先最應該做的，在管理模式上要落實業務部門和IT部門的融合。
業務融合這個概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統IT的從業者，能夠更加主動地、積極地多了解業務、多深入業務、還有人說業務融合的最高目標是IT人要比業務更懂業務。制造企業和互聯網企業不同，互聯網企業，一個211/985計算機專業畢業的應屆生，一般3個月到半年時間就可以在team內獨立的工作，3年內，悟性不錯的人，基本就可以晉升為team leader，獨當一面帶團隊，相比互聯網行業，制造業的流程和體系更為復雜，我身邊認識一些985名校畢業的研究生，一些工作2年以上，也只能做些點狀的事情。
經常會有朋友問，數字化轉型誰牽頭會更合適，我個人不成熟的觀點是，業務架構（我要什么）由業務規劃團隊牽頭規劃、技術架構（我怎么實現）由IT團隊牽頭規劃，基于3點考慮：
業務和IT深度融合的過程中，有一點稍微提一下，可能有些企業在推這種模式中面臨的問題，功勞屬于誰。業務和IT的深度融合，要求雙方團隊都要保持開放、包容的心態，因為這種合作模式和傳統的業務只提需求，IT全權負責的模式可能有些不同，這種模式前期業務主導，后期IT主導，所以關于誰的功勞更大，其實這個問題本身也不是問題，畢竟IT匯報給IT線，業務匯報給業務線，本身也不是一條線匯報，IT不必和業務計較，業務也不必和IT計較，各有各的績效考核管理線。項目做的好，雙方都可以得到褒獎。
4、精選產品供應商組合策略
數字化轉型涉及的業務面非常廣，要落實企業基于一個流的執行，很多企業都實施了幾十個，上百個不同的IT系統。表面上看呢，感覺信息化做的很成功的，但仔細一分析，很多系統都是靠著兄弟們的血汗在人肉運維才可以支撐下去。
一般業務在做業務架構規劃時，是基于企業的價值鏈流程來識別業務需求，所以作為甲方數字化轉型相關的規劃團隊，除了日常要不斷積累業務經驗，也不要忘記去多走出去，了解和對標行業內標桿企業和標桿乙方解決方案，有能力去識別、判定和積累，形成符合企業潛在需求的知識庫，以便在項目真正來臨的時候，不至于盲人摸象，不知所措。
拿汽車行業來說，有人說選擇大品牌肯定是不會錯的，我都選西門子、我都選SAP，或者我都選達索，仔細研究過的小伙伴們會發現，其實這些大公司，他們雖然產品鏈很廣，但并不是每一個產品都是你所在的行業的最佳解決方案，對乙方而言，他們肯定想賣全套解決解決方案，賣點很簡單，同一家產品，容易整合，但知道內情的小伙伴也了解，其實很多軟件也是他們買回來后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問的。所以，如何選擇供應商組合策略，這個工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過時間和實踐不斷去摸索和總結、提煉，因為即使起一個咨詢項目，偏產品解決方案的供應商他們帶有產品傾向性，那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰略、流程規劃。目前，針對這個情況，若甲方真的不具備能力做規劃，一種可行的辦法是找行業內口碑不錯的，第三方監理機構，他們可能更加中立。
圖1：基于全價值鏈供應商組合策略sample
5、細分產品Make / Buy開發策略
構成數字化轉型的系統，主要有兩類，一類是自主開發Make，一類是采購Buy，在工業互聯網時代，伴隨著開源軟件、敏捷開發、用戶體驗、透明運營管理、數據分析等需求越來越多，Make的需求也變的越來越多，那我們在前期規劃時，哪些系統適合采購商業化套件，哪些適合自主獨立開發呢，才能形成比較完善的開發迭代模式？
6、變革甲乙雙方合作模式
甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企業的信息化項目都比較傾向于選擇fixed price，這個對甲方來說，簡單而且風險低，交付的質量和過程管控的壓力都丟給了供應商，fixed price合同不好的地方是什么呢？
數字化轉型時期，一種新的甲乙合作模式可能會更加適應這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負責整體規劃和項目管理，甲方根據內部人力資源缺口，重點是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說，方案顧問、實施顧問、開發顧問、測試顧問等，根據不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個項目，能力要求高的可以去原廠商挑，能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑，這樣乙方不在是賣項目的交付，是賣能力和知識的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔起項目最終交付質量的職責和義務。這種做法可以為企業節省很多成本，我之前管理的一個項目群，就是按照這個模式來運作的，少說會公司節省小幾百萬的投資。
甲方要真正能朝著這個合作模式走，有個必要的條件要滿足：
7、重視上線運營管理策略
偏強業務管理類的系統，如PLM、ERP、MES，傳統的桌面運維helpdesk是運維不了的，我們所說的運營，不是只是保證服務器不宕機，那個是狹義的運維，不是運營，系統運營的概念，首先得了解和熟悉這個系統內落地實施的流程，在用戶不清楚或者不懂的情況下，具備培訓和引導的職責，同時對系統運行的數據可進行配置、運行狀態進行分析和提出優化改善建議。
一個系統或者項目上線，只是萬里長征邁開了第一步，其實真正的挑戰和困難是運營不是上線。為什么現在很多企業的信息化項目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：
那如何制定合適的運營策略呢？
8、不忘前沿技術的研究儲備
如果說第1～第7點都是腳踏實地，那第8點算是錦上添花。新技術的誕生到商業化的應用，一般都有一個很漫長的時間差。對于傳統制造業來說，這個時間差可能會更長。有人說，針對新技術的應用，傳統制造業要比互聯網行業至少落后5～10年。那作為制造企業的數字化轉型團隊，如何做到既保障內部穩定，又不落后于行業的先行者們呢？
總結
數字化轉型是一個復雜的體系化工程，對于甲方來說，要有真正勝任的人來牽頭，整合內部資源和外部資源，形成真正的數字化轉型生態圈或者聯盟，讓合作更加融合，讓模式更加多元化。數字化轉型不是一朝一夕的事情，要做好打持久戰的準備。作為企業數字化轉型的牽頭人，要能深刻認識到，數字化轉型不是一批項目上線就結束了，要始終秉持持續的、精益的運營改善思維和理念，在數字化轉型過程培養人才，在培養人才過程中促成企業數字化轉型升級。
轉載自《智能制造那點事》 作者：Darren