一些質(zhì)量人對零缺陷的理解存在偏差，特別是初次接觸零缺陷的質(zhì)友，更是容易陷入思維，認知的誤區(qū)，由此對零缺陷實踐產(chǎn)生了障礙。
今天，我就帶大家揭開神秘面紗，解答誤區(qū)、打開零缺陷大門！
問題一：員工的慣性很難轉(zhuǎn)變，零缺陷真的能實現(xiàn)嗎？
從數(shù)學(xué)和物理學(xué)的角度，零是不可能的，只能是無限趨于零，這個談的是數(shù)量。
而我們談的是質(zhì)量，質(zhì)量是心理學(xué)。
就比如：
說你出去吃飯會允許有蒼蠅嗎？
你買任何東西的時候真的允許有殘次品嗎？
你做手術(shù)的時候真的允許醫(yī)生有1%的出錯率，在你的身上隨便劃一刀？
你打針的時候真的希望護士多扎你幾針嗎？
你到醫(yī)院看病真的希望客戶給你開錯藥嗎？
再如：
你去4S店買車，銷售人員告訴你車上有三個缺陷，你告訴我缺陷放在你車里的哪個地方合適，結(jié)論是放在別人的車上能接受。
一個是買車的，一個是造車的。
那么造車人跟買車人的心態(tài)是一樣嗎？
太不一樣了，造車的希望有一個大的可接受的缺陷區(qū)間。
你只要把自己放進去，你肯定會說“那不行”，那憑什么你做的東西就可以有缺陷呢？
原因在哪里？
就是那句話“事不關(guān)己，高高掛起”。
質(zhì)量的秘訣沒有別的，就是把自己放進去。
你只要把自己放出去，什么都應(yīng)該談；
你只要把自己拿出去，把別人放進來，什么事都沒法談。
而我們現(xiàn)在的做法就是把別人放進去，什么事都是別人的，跟自己沒關(guān)系。
所以我們應(yīng)該站在消費者的角度來談質(zhì)量，即客戶化思維。
當我們談缺陷談品質(zhì)的時候，有兩種：
由內(nèi)向外的品質(zhì)；
由外向內(nèi)的品質(zhì)（站在消費者的角度來看的）。
看你是站在消費者的角度還是提供者的角度，如果是消費者的角度就一定是零缺陷。
誰按照消費者的要求去做，誰就是成功者。
問題二：提高質(zhì)量有可能就會增加成本，怎么辦？
屁股決定腦袋，那要看你是考慮眼前還是未來。
如果你希望你的企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展，更有競爭力，那么提高品質(zhì)才是常勝王牌。
在你想要獲得市場競爭力的時候，你是要打價格戰(zhàn)，還是要打質(zhì)量戰(zhàn)、價值戰(zhàn)？
在美國有一家做雞肉加工的企業(yè)，叫弗蘭克·普度公司。
當時在美國的東部各種分割雞肉的企業(yè)競爭很激烈，價格戰(zhàn)打得精疲力盡，已經(jīng)無法再戰(zhàn)了，后來老弗蘭克退休，讓位給了小弗蘭克。
小弗蘭克通過市調(diào)研，消費者主要關(guān)注三方面的需求：肉嫩、肉多、沒有幼毛。
前兩個需求，他們通過調(diào)整配方入配合相應(yīng)的廣告（如硬漢做嫩雞、在我們雞肉上咬一口相當于別人家的三口）已得到了消費者的認可。
那在沒有幼毛上，他們需要一個鼓風機，可能大多數(shù)都會選擇經(jīng)濟實惠的，毛能吹干凈就好了，但他們選擇了專門供給飛機發(fā)動機的勞斯萊斯這樣的大品牌公司（這也是我從小就想擁有的汽車品牌）。
這就是一支小螞蟻騎到了大象上，在追求品質(zhì)的同樣帶動了品牌效應(yīng)。
因為像勞斯萊斯這樣有名的公司是經(jīng)常會有記者在那兒蹲點索要新聞的，同樣弗蘭克公司在他們那兒買鼓風機的事得到了記者的關(guān)注（一個小的雞肉加工企業(yè)為什么要在勞斯萊斯公司購買這么貴的鼓風機呢？他們到底想做什么？）。
就在記者不斷的追蹤報道中，消費者的關(guān)注度越來越高，半年后，他們的利潤是同行的7-8倍，市場份額也超過了主市場的50%。
如果你相信質(zhì)量的無限力量，那么質(zhì)量意味著持續(xù)的促進業(yè)務(wù)的增長和盈利性，質(zhì)量是獲得市場份額和消減成本的全新方法。
說個有趣的：
品質(zhì)的“質(zhì)”這個字的繁體字是上面兩個“斤”，下面一個“貝”，過去“貝”是代表“貨幣”，“錢”要稱一稱，這就是斤斤計較，這樣成本就會降低，利潤自然就會上升。
所以提高品質(zhì)并不會增加成本，質(zhì)量不僅是免費的，而且是貨真價實的搖錢樹！
“一次做對”的成本是最低的，因為沒有廢品、差錯、返工的損失！
以“一次做對”為中心，把質(zhì)量與金錢、財務(wù)緊密結(jié)合起來（現(xiàn)行的管理中質(zhì)量幾乎與金錢、財務(wù)不搭界），而且是用金錢來衡量質(zhì)量工作的，因此，質(zhì)量的改進必然是以績效的改善、價值的提升為結(jié)果的。
質(zhì)量不僅免費，而且里面還有黃金，而這種黃金實際上就存在于“報廢、返工、返修等工序中。
問題三：質(zhì)量是生命，質(zhì)量出了問題，質(zhì)量人員的職業(yè)生命就沒有了，
怎樣才能變成所有人的生命？
質(zhì)量為什么是質(zhì)量人的事？
本來就是人人的事。
質(zhì)量部既不研發(fā)產(chǎn)品、不采購材料，也不生產(chǎn)產(chǎn)品。
不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做“質(zhì)量問題”，質(zhì)量的責任主體到底是誰？質(zhì)量部不是垃圾桶，有垃圾了都往里面扔。
我們首先要眼睛向內(nèi)，每一個人都先找自己的問題。
問題四：質(zhì)量人員的定位是什么？
有人說是警察，有人說是導(dǎo)師。
當人人擔責了，大家可能會說，還要質(zhì)量部門做什么，這個時候你們要做好兩件事，你們才能充滿了未來，否則，你現(xiàn)在根本沒有未來。
一是要變成消費者價值的整合者（需要環(huán)環(huán)相扣）；
二是要成為新的文化變革的領(lǐng)導(dǎo)者（要努力的推進人人擔責）。
在很多的組織里，一旦開始做零缺陷，一定要把一個新的部門放在一個更高的位置，而且所有的干部都從這里走出（這是培養(yǎng)干部的），甚至變成企業(yè)里的黃埔軍校。
問題五：現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)周期短，更新快，怎么辦？
這應(yīng)該和公司的政策方針有關(guān)，快速疊代，要考慮公司文化是否支撐。
問題六：客戶要求多，怎么去把握客戶需求？
深刻的理解人性，觸發(fā)人的需求點，引領(lǐng)人的需求。
問題七：企業(yè)客戶的標準怎么轉(zhuǎn)化成我們的標準？
跟你們講一下華為手機，建議研究一下華為終端，以前華為不擅長2C，只擅長2B。
在當年，手機他們以前就有，但主要是貼牌，不僅貼牌，而且還跟著運營商，拉動他們，搞得他們手機型號特別多（中國電信、中國移動全都是），產(chǎn)品線特別多，而且功能也是運營商在說加這個功能、加那個功能，價格還不能下來。
中國電信里面說，華為手機的功能80%都是用不上的，但是這些用不上的功能要耗費華為人很多的心血呀。
他們一直郁悶著該怎么做？
當時我在跟他們講課的時候提了這么幾個詞：
工程師、會計師、科學(xué)家、生意人，讓他們組合一下這幾個詞，你們公司和別的公司作為對比。
有哪個公司像工程師那樣思考，像工程師那樣做事的呢？
有哪個公司像工程師那樣思考，像會計師那樣做事的呢？
有哪個公司像會計師那樣思考，像工程師那樣做事的呢？
有哪個公司像工程師那樣思考，像商人那樣做事的呢？
你們是哪種組合？
像工程師那樣思考，像會計師那樣做事的是通用汽車。
這就是為什么通用汽車在2008年6月1日破產(chǎn)重組。
我當時問他們，你們?nèi)A為的目標是什么？
當時他們說，我們計劃三年滅掉三星，五年跟蘋果并架而驅(qū)。
我問他們，你們?yōu)槭裁床粶绲籼O果，他們笑著說，還滅不了。
我又問他們，按照這些組合，蘋果是什么樣？三星又是什么樣？
其實喬布斯最看不上的就是微軟，雖然當年在關(guān)鍵的時候微軟救過他。
在喬布斯傳里說，我們和微軟有本質(zhì)的不同，表面上都是工程師，但微軟是商人，而我們不是。
蘋果是像工程師那樣思考，像藝術(shù)家那樣做事。
喬布斯強調(diào)的是消費者體驗
（當今世界是消費者需求驅(qū)動世界，誰把握著消費者的標準，誰就能笑到最后。如果你能夠把握好消費者的標準，而且還能帶來非常好的體驗。）
終端用戶和企業(yè)客戶的需求完全不一樣，企業(yè)客戶使得產(chǎn)品線繁雜。
而消費者更多的是關(guān)注完整的體驗。
后來華為想，我們不伺候你們這些運營商了，我們?nèi)リP(guān)注終端客戶吧，看看終端客戶需要什么？
決定圍繞著消費群體去，按照消費者的需求來重新定位。
手機是藝術(shù)品，后來他們居然把蘋果的創(chuàng)意總監(jiān)挖過來了。
問題八：敏捷開發(fā)帶出來的問題（流程中再加流程），
流程進來后，對我們產(chǎn)品開發(fā)周期會有影響，怎么辦？
華為的做法是先僵化，再固化，再優(yōu)化。
敏捷開發(fā)：流程還要不要走。
問題九：質(zhì)量意識是否轉(zhuǎn)變？怎么去衡量？
“質(zhì)量意識”表面上看，似乎是一種意識形態(tài)，但它實實在在的是用金錢來表示的，“意識”的背后是價值。
如：如果你告訴他這個東西很貴，你看他還會不會亂扔。（如有些收藏古董的，一定是輕拿輕放，它可是個寶呀。如果只是家里一個普通的碗，碎了就碎了吧，反正也就幾塊錢，現(xiàn)在的人可是拿幾塊錢不當錢呀，不像過去年代。）
所以如果你從物理學(xué)去找答案，永遠找不到，你要從心理學(xué)去找答案。
意識：是對事情關(guān)注的水平與程度。
質(zhì)量意識：關(guān)注符合要求的水平和程度。
問題十：剛起步的事業(yè)部，質(zhì)量人員少，隨著慢慢發(fā)展，
在不同階段該怎么關(guān)注哪些是重心？
建議看一下克勞士比成熟度模型。
管理者的角色：在不同階段扮演不同的角色。
問題十一：質(zhì)量人有成長的渴望，成長的方向應(yīng)該是怎樣？
你們可以去了解一下克勞士比的經(jīng)歷，各位應(yīng)該都比他要幸福，他搬家就搬了幾十次，但是你看他后來的成就。
不要刻意，刻意想得反而得不到。
問題十二：我們是負責設(shè)計質(zhì)量的，主要是監(jiān)控和設(shè)計驗證，
設(shè)計部有時候會怪我們?yōu)槭裁礇]有驗證出來。
質(zhì)量人員認為設(shè)計人員也做得不好。我們應(yīng)該怎么去做？
幫助設(shè)計更完善，如能力不夠加強學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)整個系統(tǒng)的運行。
問題十三：零缺陷是追求的目標，
零缺陷和其他質(zhì)量活動有什么區(qū)別？
醫(yī)學(xué)以前走的自然醫(yī)學(xué)，然后是經(jīng)驗醫(yī)學(xué)，再就是科學(xué)醫(yī)學(xué)，到今天為止終于發(fā)現(xiàn)有一個問題。
70年代，美國和加拿大他們就開始思考一個話題，以前我們是借助于科學(xué)，他們發(fā)現(xiàn)以前的西醫(yī)是針對于你的病灶、細菌要找一些抗生素，各種的技術(shù)手段也很全。
后來發(fā)現(xiàn)一個問題，我們拿高血壓來說，所有高血壓得的這個病灶都已經(jīng)找出來了，有一一對應(yīng)相關(guān)的藥，按理來說，都應(yīng)該根治，你會發(fā)現(xiàn)高血壓越來越多。
80年代，美國提出一個概念，叫大健康概念，現(xiàn)在咱們國內(nèi)大家也在提，這也是我們未來醫(yī)改的重要一點。
其實我們現(xiàn)在很多的病都是生活方式病，你只有改變生活方式，你這個人才有可能變得健康，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，去看個病，做個手術(shù)就可以了。
如果你的生活方式要不改變，還會接著生病的。
今天的質(zhì)量也是個大質(zhì)量的概念，是一種工作方式的變化，“工作方式，工作行為、工作習(xí)慣”，你愿意的話，可以把它叫做文化。
要想改變現(xiàn)狀，我們必須要改變我們的習(xí)慣；
要改變習(xí)慣，必須要改變我們的文化；
要想改變我們的文化，必須要改變我們的認知；
要想改變我們的認知，我們必須要改變我們以前很多的假設(shè)；
而要想改變這些假設(shè)，你們要回答一個問題，“誰在管理我們的組織”（我們舊有的思想在管理著我們的組織）。
我們要認清質(zhì)量改進與文化變革的區(qū)別。
質(zhì)量改進主要是圍繞著各種工具方法，而文化變革主要是改變?nèi)说纳詈凸ぷ鞣绞健?
問題十四：質(zhì)量預(yù)防有哪些關(guān)鍵要點？
不知道大家有沒有聽說過朝陽群眾，北京每次一到大型的活動，這些老頭老太太就會戴著袖標出來維持秩序，群眾的力量是無窮的。
這就是我們說的“人人擔責，不留死角；各級政府黨政軍團一起，環(huán)環(huán)相扣，不掉鏈子”。
這是我黨政府干任何大事的秘訣，沒有干不成的事，但我希望對于企業(yè)來說不要變成運動，而是要變成常態(tài)。
問題十五：我們是體系改善部的，今年請了IBM來改，
做了流程體系的改善、六西格瑪及QCC的改善。
我們還有沒有必要推零缺陷管理。
這是都是來自于美國的花朵，我們要關(guān)注土壤是否可以，有沒有陽光，缺不缺水。
人的問題：先造勢（找正確的事，怎么正確做事）；
流程的問題：做實。
問題十六：為什么質(zhì)量是管理問題、是人的問題，
而不是技術(shù)活動？
我把質(zhì)量管理的發(fā)展進程分為三個階段。
第一個階段（QC)（物理層面）。
我們主要是圍著產(chǎn)品來做的，是大量的技術(shù)活動，采用大量的控制手段，如：檢驗、檢查、稽核、評估。
但是顯然就產(chǎn)品談產(chǎn)品，就技術(shù)談技術(shù)是不行的。
第二個階段（QA）（事理層面）。
我們許多的時候發(fā)現(xiàn)出了問題或偏差，是由于做事不規(guī)范和相互之間的流程及標準不清楚造成的，這個時候我們需要一些保障體系，用標準、流程、系統(tǒng)、SOP（標準作業(yè)程序）來保障我們的質(zhì)量。
但是即使做了這些，我們發(fā)現(xiàn)工作還是不斷的出現(xiàn)問題，那問題倒底在哪里呢？
下面我以開車為例來給大家做一個形象的對比。
當你開車的時候，你會看到各種表盤。
我們?yōu)槭裁匆锤鞣N表盤？
其實就是想隨時了解我們車的狀況，表盤就是相當于QC（所有的檢驗、檢查、稽核、評估都只是C），但是當你不用這些信息他還有用嗎？（如：當表盤告訴你要加油時，但你不去加；當表盤告訴你超速時，你就是不管它，該怎么開還怎么開。）
當你不用時，什么都不是。
交通規(guī)則（紅綠燈、限行、限號、限速、警察等）就相當于QA（各種體系等），問：當你走路時碰到紅燈是停還是行？——中國式過馬路就是“看情況”對吧（如果沒車就過）。像北京這樣的大都市外國人是很多的，有些老外剛到北京是看懂紅綠燈的（因為看到人們怎么是紅燈也在走，綠燈也在走，剛開始時只能是傻傻的站在那里。）當有人告訴他中國的紅綠燈有時只是做參考時，結(jié)果他們比我們走得還好。
表面是紅綠燈問題，其實背后確是文化問題。
你們現(xiàn)在無論是聽說過的還是自己親眼所見的各種交通事故，有幾起是因為設(shè)備出問題引起的，大多數(shù)都是司機無視各種交通法規(guī)引起的。
所以不要以為我們所有的體系標準都完善，就一切OK，其實沒這么簡單，關(guān)鍵是看誰來執(zhí)行？
如果我們的思維和態(tài)度出了問題，這些都是無用的。
所以我們要把人理放進來，質(zhì)量的本質(zhì)在于人，是管理問題。
這就是第三個階段（QM）（人理層面）。
傳統(tǒng)上物理和事理層面是在圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，這是典型的物本管理，我們要回歸到以人為本的管理。
我們要做的一件事是責任主體歸位，其實責任的主體就是我們每一個人，每一個人都應(yīng)該為他的工作負責。
有一句俏皮話是說：“當你舉起錘子，你滿眼都是釘子”，我們現(xiàn)在用的各種工具、技術(shù)就好比是錘子，我們?yōu)榱烁行У貙嵤┪覀兊墓芸?、考核、監(jiān)管，我們用了更好的工具、更多的技術(shù)。
就像是我們眼里的大釘子，我們要去選擇更大的錘子一樣。
你越是把管理當成技術(shù)活動，就會去用各類的管理工具，大錘子小錘子也就會越來越多。你把質(zhì)量當成釘子，你墻上的洞可能會越來越多。
這就好比你越是設(shè)立返工區(qū)，產(chǎn)品的問題可能就會越來越多一樣。
因為大家會認為反正有返工區(qū)（我們接受了一個前提就是第一次絕對不可能做對，所以我們返工是必然的），做錯了也會有人幫我改嘛，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是各自對自己的工作都不負責任，產(chǎn)生的PONC會越來越大。
如果你把質(zhì)量管理當成技術(shù)活動，就會把質(zhì)量的責任轉(zhuǎn)稼給基層的工程技術(shù)人員。
而實際上，質(zhì)量的責任首先是各級管理者的責任。