對比豐田的改善能力，豐田的維持能力更值得我們學習。
豐田強調：沒有維持就沒有改善；維持是改善的基礎；改善是為了更好的維持。所以，我們會維持嗎？
有些朋友將‘維持’解讀為標準化，大體正確。仔細分析則不夠全面。
01
維持是什么意思
豐田對維持的定義是：現實條件下，應該的理想狀態。
本人繼續解讀：應該的理想狀態，是指在現有條件下，曾經達到的工作結果，而不是管理者頭腦臆測的奮斗目標。但其實，豐田的維持，比眾多管理者的臆測更加極端。舉例說明:
企業生產A產品，如果做出了一件合格品，那么就應該100%加工出合格品。
如果一個急單能夠在10天內交付，那么其他的訂單也應該在10天內交付而非30天。
看似蠻不講理的要求，因為維持的責任是管理者的工作職責，所以壓力在管理者身上，而不是由管理者考核員工能否達到。這是維持管理與標準化管理第一個差異點。
02
維持的方法
既然能夠生產出一件合格品，必然存在一個客觀現實，即所有影響質量的要素（4M1E，5W1H）都處于某個微妙的狀態下，這些影響要素，在這個狀態下共同作用，出來了一件合格品。
那么，就要求管理者識別這些影響要素，找到這些要素的狀態，建立起控制指標；將達到這樣狀態的工作方法識別出來，并建立操作要領。
控制指標和操作要領整理出來后，叫做‘表準’，即停留在紙面上的標準。
‘表準’要經過實踐檢驗并修正，最后形成實際上能做到的內容，即‘標準’。這是維持管理與標準化管理的第二個差異點。
為了將‘表準’轉化為‘標準’，管理者要想盡方法為一線員工創建能夠輕松執行的條件，這叫‘條件管理’。對員工的培訓和訓練，是在這樣的前提下進行的。這是維持管理與標準化管理的第三個差異點。
請諸位思考，5S，目視化，作業要領，防錯的功能是什么？
當然，管理者不一定都是行家里手，所以要激活員工，讓他們將經驗和智慧貢獻出來，更容易地將‘表準’轉化為‘標準’。與其說全員參與做改善，不如說是全員參與貢獻經驗。這是維持管理與標準化管理的第四個差異點。
質量管理的影響要素太多，用急單按期交付來詳細解釋：
為了將緊急訂單搶出來，一般來說，會出現前工序干出一件，就馬上向后工序轉移一件的場景；也會出現相關工序一路綠燈，來一件就立刻加工一件的場景。這種情況下，急單可以10天完工。那么為什么正常訂單要30天？
因為正常訂單是1天才會進行一次物料轉序，各個工序也為了提高效率，加工一個批量后才會切換。所以，正常訂單與急單的實際條件不同，當然生產周期也不一樣了。為什么不能按緊急訂單的方法來生產所有訂單呢？
會提高成本嗎？
生產周期縮短50%，意味著中間在制品的差不多降低50%、流動資金周轉速度在生產環節提高一倍、另外能更快地響應市場變化，減少因預測期長而引發的過量生產。
為了縮短周期而增加了專職物流人員，或者增加了專職切換輔助人員。可以根據企業的自身情況算算投入產出是否合適。
實際上，大多數企業通過現場改善，完全可以將生產線上減下來的人員，安排在輔助崗位上。
03
維持是最快的改善
挖掘企業內部的最佳實踐成果，并將方法和條件識別出來，橫向復制到企業內部所有同類工作中，這就是維持管理。
如果維持不住，一定是一個或多個條件出現了變異，找出變異條件并恢復其應該的狀態，這就是TBP（豐田工作方法）最常見的方法，層別、現地現物、5Why。
想像一下，如果一個班組中，所有員工的工作成果都和班長一樣，您的企業會出現多么巨大的進步。
不會維持就做改善，看似群星璀璨，實則雜亂無章。