為什么在日本，質量管理可以通過QC小組成為企業內一種“全民”的自覺行為?在美國，質量管理可以由較早的PPM質量目標再到如今的6δ管理，成為企業內一種對卓越持續追求的內在精神?
我國許多企業，80年代學日本，實踐QC小組模式，90年代學美國等西方國家，建立質量管理體系。現在，QC小組已鮮有企業還在實踐，質量管理體系呢?在部分企業內成為認證公司一年一度的審查會，和寫在紙上的一堆文件：質量大綱、質量程序文件和質量操作手冊，執行力不夠，實際效果也不理想。
我國企業質量管理的實踐水平目前不高的原因，根本上源于多數企業質量管理體系本身存在的三大缺陷。
一、質量業績管理體系殘缺，質量管理的內驅力不足
在我國很多企業的質量管理體系中，常常僅有質量管理組織體系——ISO9000系列的各類質量管理認證體系即屬此類。此內容包括三個組成部分：各相關主體(領導、部門及員工)在質量管理中的權責分工體系、質量管理的流程體系和質量管理操作細則。這三部分內容，反映在質量認證體系文件中，對應的是質量管理大綱、質量管理程序文件和質量管理操作手冊。
而對各相關主體在質量管理方面的業績類型、評價標準、評價程序、評價方法、評價結果的經濟處理和非經濟處理等業績管理方面的內容，則缺乏相應系統化的配套制定，結果，因缺乏足夠的內驅力，使得經過認證的、本來很科學的質量管理組織體系，實際上也很難真正運行起來。
如果把質量管理組織體系比喻成質量管理的“硬件”，則質量業績管理體系就是相應的“軟件”，沒有該軟件的驅動，質量管理組織體系這個“硬件”就只能是空殼子。現在，我國很多企業都很重視質量管理組織體系的建設，紛紛請有關公司進行質量體系的認證，但對質量業績管理體系認識和重視程度不夠，以致于這些企業的質量管理組織體系沒能發揮其應有的功能。
二、質量改進活動體系不健全，質量管理的提升作用不強
我國很多企業的質量管理體系，不僅質量業績管理體系殘缺，而且，質量改進活動體系也很不健全。質量改進活動體系是質量管理體系三大組成部分之一，在全部質量管理活動中，是質量管理最為鮮活和豐富的領域，日本的QC小組所從事的工作，就是形形色色的質量改進活動。
質量是通過業務流程實現的。業務流程有一系列具體環節組成：設計環節、采購環節、生產制造環節、安裝調試環節、包裝環節和運輸環節。質量管理組織體系要求各環節工作按照既定的質量管理標準進行工作，以期實現產品質量的“標準化”。而質量改進活動則是通過對各環節工作本身的改進、甚至創新，實現質量實現水平的提升。可以這么說，一套質量管理組織體系再好，也不過管理的是已有的質量實現水平，而質量改進活動則不同，它是在不斷打破企業質量現實實現水平的上限，促進企業質量實現水平的實際提升。
質量改進活動分布在業務活動的各個領域：設計、采購、制造、安裝、調試、包裝和運輸等，如設計人員提高設計的模塊化水平和標準化水平、采購環節完善供應商管理、生產環節創新加工工藝等，同時都是質量方面非常有益的改進活動，對提高企業的產品質量和服務質量有非常重要的意義。現在，有關質量改進活動，在很多企業內只是零星的、甚至是隨機的發生著，還沒有進行全領域的發動，并上升為企業內“全民”的、系統的行為——這一點和日本的確有很大的差距。
需要注意的是，質量改進活動體系也需要質量業績管理體系的配合。如果質量改進對個人沒有好處，不改進也沒什么壞處，那么即使日本的企業，恐怕也很難有效開展起QC小組活動。
三、質量管理和業務體系缺乏緊密融合，質量管理的根基不深
如前所言，質量是通過業務人員、在具體的業務活動中實現的，因此，質量管理體系必須牢牢結合業務管理體系，將質量管理工作根植在實際的業務開展過程之中。而從我國多數企業的質量管理體系情況來看，真正做到這種程度的并不多，質量管理往往成為游離業務管理之上的體系——脫離管理“對象”的管理，很難會有好的管理效果。
和業務體系缺乏緊密融合，在一些未進行過質量體系認證的企業里表現得尤為嚴重，比如采購流程和相關制度規定是一套，質量管理的對應流程和相關規定又是一套，彼此之間的關聯性和一致性非常差。在經過質量認證的企業，這種現象要好一些，但也不盡人意，其中一個突出的問題是：很多認證公司在認證時，推行的是一套標準化的程序和模板，結合企業的應用性設計不夠，結果導致質量管理體系不能充分體現企業的業務特點。這樣，企業遇到特殊的業務情況時，質量管理體系便難敷其用，甚至于有的企業覺得認證的質量管理體系根本不適合自身業務管理的需要，干脆棄之不用，使得花力氣認證的體系最后成了裝點的擺設。
改革開放以來，由于市場化水平提高帶來的外在壓力、逐漸形成的商業精神帶來的質量責任意識和技術手段(主要是設備)進步帶來的加工水平，使得我國企業的產品質量80年代以來實現了較大程度的提高。如果再能在質量管理體系上進行實質性的完善，縮小與日、美國家質量管理水平的差距，則中國企業的產品質量和服務水平，必然會有新一輪更為顯著的提升。