做好了質量管理中的變更管理，質量問題會大大減少，很多問題在預防階段就可以消除，而不是等到發生時才去救火。
而救火時，落實探討時，大部分人會說，這是培訓問題，這是工藝問題，這是人員心態問題，總之，一大堆理由，就是不承認自己有管理問題。
變更，涉及到人，機器，物料，方法，環境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發生階段，未免有點遲。
如果在組織里事先對以上五個要素進行分析，預防，則能夠減少不少問題。
通常所說的4M也是如此，只是沒有包括環境而已，在多變量分析里，也有人從時間，空間，位置上來定義，形式多樣。
但是，萬變不離其宗，下面來逐一展開：
一 、人的變化
人的變化，在制造業最直觀的就是人員流動，相當一部分問題是人員流失，新員工上崗或者人員緊張導致品質下降造成的。
而每當這個時候，喜歡推御責任的品質管理者會把這個歸結為“大環境”，（大環境指的是普通員工面臨的高流失率的狀況，大部分企業出現事求人，HR面臨招聘難的問題）。
對于這一點，可以理解，但不完全贊同，這里涉及的就是人員的變更管理，問我們自己，環境變化，我們能改變嗎？
個人力量太弱小，答案姑且說不能，既然如此，不能改變環境，我們能改變自己嗎？
肯定的，主要是看自己是否愿意改變，大部分人只是評論前者，而沒有實施后者。
其實，還有很多方面我們可以完善，比如：
（1） 人員的多面手培訓
不同技能要求的員工都可以適用于該崗位。
提到這一點，很多人說，我們有做啊，可是，做的徹底嗎？
（2） 人員工作效率的提高
企業要發展就必須不斷進步，維持在原地就是倒退。
如何提高人工效率？
是否有評估過，大部分答案是，有啊，我們有數據統計啊。
試問，有多少改善的專案在做，有多少是最后有結果的？
很多人說，我是想改善啊，可是改善要經費啊，可是老板不支持啊，于是責任又變成別人的了。
其實，我是老板我也不同意，為什么？
因為大部分提出的方案并不能很有效落實，10個經費投資的項目里，可能要黃7個，作為老板，當然不愿意這樣的事情發生。
可是，如果有具體的詳細的方案，落實到每一個細節，讓老板能相信這個就是有效的，而且，你的工作作風是老板認可的，不是喊喊口號的那種。
我相信，老板還是會同意的，因為老板是精明的，他們知道什么是利潤。
（3） 建立有效的培訓體系
很多企業的培訓都是為培訓而培訓，培訓的效果怎樣，很難說。
個人有深刻體會，很努力的做了一篇講義，給需要的同事培訓，最后自我感覺效果不好。
為什么呢，表達技巧，演講技巧，如何能深入的影響到被培訓的人，真的很重要，能夠讓培訓生動的老師，還真的不多。
更何況，大部分企業在跟蹤培訓效果上做的不夠，有些老師說，有啊，你看，我的表格上還有記錄培訓效果呢。
其實不然，培訓后的效果持續追蹤，能做的企業，比較少，這一點，人力資源需要好好檢討一下，對培訓講師，有必要組織講師技巧的培訓。
也即是所謂的TTT培訓，組織完以后，再跟蹤一下效果，定期進行總結，達成培訓效果，這樣，才不妄培訓成本的投入。
我深刻體會，參加外訓，講師都很不錯，經驗豐富，方法得當，在課堂上，筆者聽的熱血沸騰，一個月以后，聽的課程內容90%全部還給老師了。
從培訓講師的提高到培訓員工的完全接受，并能很好的實際應用，是一個漫長的過程，需要耐心，一個環節沒有做好，培訓就黃了。
（4）人員流動的預防管理
人員流動，已經沒有辦法避免，可是，怎么辦？
企業一方面要招聘人員，一方面，大量人員流動，如果再不改善，企業癱瘓不是不可能的事情。
為什么員工要走？
很多員工在離職前才講真話（或者不講），取決于對象的信賴程度。
人們常說，90后啊，不好管，一不開心就不干了，對于這一點，我基本不認同。
其實，大家都是人，請問，在工作中，你有尊重過你的員工嗎，你有關心過你的員工嗎？
很遺憾，我見過的很多企業是沒有的，當問題發生時，主管通常會訓，怎么回事？再做不好我開掉你。
下次又犯錯了，員工自己提著包說，你開吧，我不干了，于是這個人就走了，主管就會給HR抱怨說，現在的人啊，不好管啊，說不得，等等；
筆者換崗位，有些部下過來道別，有些不舍的說道：“我愿意跟著你做，雖然工資不高，可是，跟著你做，感覺很舒服，值得。”這番話讓我很是虛榮了一陣子。
尊重員工，從心開始，90后的人，他們不一定會為幾百塊的差異而重新選擇，如果在這個企業獲得足夠的尊重的話。
物質，精神的激勵同等重要，而主管，面對員工的方法也同樣重要。
與其大量招聘，不如想辦法留住人員。留住員工的方法形勢多樣，只有一條是不變的，從心里尊重員工！僅此一條，為企業就可以節省很多成本。
有人說，不會吧，走一個人再招一個就是了，不是的，一個人員的流動涉及的成本其實包含了很多，千萬不要以為走的員工3000塊，招了一個2000塊，看我多好，為企業節省了1000塊。
如果有這樣的觀點，真的要不得，因為企業成本里還包含了培訓成本和質量出錯成本。
兩者如同天平，節省前者，后者就會出問題。
如果企業因為質量出錯導致國外客戶端大批返工，你還敢說你節省了1000塊？
所以，建立對應策略的激勵形式是非常有必要的，我見到有些企業，只有罰，沒有獎，員工的積極性處于被動開發狀態。
制度是可以建立的，而且，制度是人建立的，為什么那個人不是你呢，只要是好的方面，可以改的，更何況，真正的激勵并不需要很多錢，一個關懷的目光，一個真誠的微笑，一封蓋有被獎勵人員照片的親筆郵信...
若干年后，回顧企業的發展歷史，你也可以自豪的說，這些都是我建立的，成就感油然而生，拿老板來當擋箭牌只是想說明，你不愿意做好。
（5） 成立品質改善小組
在適當的激勵下，讓員工參與，去發現問題，重視員工提出的每一個問題，尋找有改善價值的專案，逐項解決。
此舉其實也是在為員工謀福利，調動員工的積極性，而相比為公司節省的生產成本，這種福利越多，證明老板的成本越少，利潤越多，何樂而不為，這樣的活動個人認為今后將更加突出頻繁，尤其是在行業競爭激烈的今天。
人員變更目前是最頭疼的，所以篇幅相對多一些，下面說說其他的變更。
二、 物料變更
相信這個大家都太熟悉了，相信每家公司都有工程變更的說法，不過，這里還是有很多細節的地方需要提出來，很多人在上面吃了太多的虧。
（1）本廠的物料主動變更
企業一般都有變更流程，問題是，變更怎么執行，CO下發后，采購通知供應商，品質跟進變更，不就完成了嗎？
為什么還是有很多問題呢？（我所在企業，每天都有7-8個工程變更，物料經常有問題，不同于一些大型的臺資企業，在CO執行方面做的比較到位）我們來看看CO下發過程中每個部門應該做的事情。
（2）工程收集變更需求
確認變更需求，召集會議討論，下發CO。
很簡單的一句話，帶出N多問題。
我公司有個令人哭笑不得的情況，CO下發了，結果居然沒有客戶確認過，（屬于總部系統變更，但沒有通知所有的客戶），品質按要求執行CO，貨出了，客戶抱怨回來了：麻煩你降級版本，因為我們沒有確認，結果，發給這個客戶的貨物只好單獨降級。
每次在系統里單獨為這款貨物在倉庫里特殊隔離處理，因為料號也沒有改過來，也因為供應商已經執行新的變更了，每次交的貨物，都要單獨降級一部分，有人說為什么不讓供應商幫做舊版本的？
一是成本，已經更新，改不回去了，如果要改，價格貴。
二是數量，不知道客戶要多久確認，而且客戶訂單也不確定長久是多久。
供應商也會很奇怪，明明是改善質量，卻還要做舊版本，有點說不過去。這樣一來，物料領料麻煩的很，返工也花時間代價，計劃部稍微溝通不好就忘記了庫存能用的產品的數量。導致產線待料。
最郁悶的是有一次因為訂單問題返工組返工數量多了，其他客戶缺貨，（這個材料共用），然后又把降級的產品又升級回來。
一幫人怨聲載道。
如果前面能卡住，大家都可以喝茶，也不致于累死，折騰死還心里憤憤不平。
如果一個員工抱怨，可能是情緒問題，如果一幫員工抱怨，那就是管理問題。
部分企業的CO執行是靠工單完成，然而，少有工單和倉庫發料建立直接聯系的，（倉庫一般是按FIFO而不是按PO或者產線工單）僅因為此原則，困擾了很多人，不是工單少料，就是工單對不上實際CO執行要求。
當然也有辦法，比如，按CO切換日期,是否容易執行取決于企業對CO的執行力度。
采購確認流程：采購收到CO下發給供應商，通知變更需求，提醒庫存，未結訂單，變更成本等的處理意見。
按說此流程沒有問題，問題是，不同的物料通常對應不同的采購員，每個采購員和供應商的溝通方式是不一樣的，于是就會有差異出現；
一是忘記發CO；
二是CO與實際有差異，要求在指定訂單落實；
結果，總會有偏差出現，內部也沒有反饋出來，直到有一天，IQC退貨，大家開始緊張了，因為沒有料了，然后MRB，又開始特采。
浪費很多不必要的時間在上面，今天出現在這個物料上，明天還要出現另一個物料上，再加上人員流動，工種變更，物料失控也就不難理解了。
品質跟進：CO的變更，總會有些時間差，CO下發，是英文版的（跨國公司，通常總部發的文件都是英文版），CO執行的，卻是一線的員工、檢驗員，也許CO會被檢驗員的上司解釋一遍?？墒?，總歸比不上中文的好，于是，檢驗員頭暈暈的，CO也就過去了，最后客戶也就抱怨回來了。
還有就是版本的標識問題，舊版和新版，很多時候忘記區分標識，或者，有標識，可是，標識的延續性不好，只是標識一批，結果，不同批次混在客戶倉庫，以前的標識全廢了。
問問QA，是否有關于變更執行的記錄清單以利于追蹤，很多企業的答案是沒有。
以上是關于物料的部分，其實，流程大家都很熟悉，主要是執行的問題。
（3）供應商的物料主動變更
供應商物料變更，我們很多企業是沒有控制的，究竟什么樣的物料變更需要通知到供應商的客戶呢，很多供應商都是打混水的，一般都是能不通知的，盡量不通知。
主要原因是：沒有PCN的協議約束，有的企業即使有，也是不夠清楚，導致供應商有咬文嚼字的機會。變更的范圍也是模棱兩可。
變更周期太長：走正規的樣品流程，怕是交不了貨，不好準確切換新舊版本，還有是因為有些涉及到模具，有些涉及到安規問題，不便于通知客戶。（怕引起客戶的額外恐慌導致不必要的麻煩）所以，只要客戶沒有特別在意，就渾水摸魚。
“不需要通知型”，有些供應商，可能有行業壟斷競爭優勢，每次要變更，在網上你不知道的地方發個什么文件，（或者有的根本不公開），然后開始交貨，等你發現有差異時，發張變更說明給你，可是物料已經交了，而且，馬上要安排生產出貨了，沒有舊版本了，咋辦，只好評估風險接受了。碰到自己的客戶要求比較嚴時，還不敢輕易告訴客戶，怕引起交貨延期問題。
強制型PCN，有些客戶，非常天才，寫出的PCN非常霸氣，非常詳細，筆者見過一個國內的客戶，PCN的要求足夠詳細。
要求也非常干脆：簽不？不簽換人，反正有人簽?？墒侨绻災?，按照條約，如果客戶要找你麻煩，（假設將來合作出現問題），就會是大問題。涉及一大筆賠款。可是業務人員會逼著你說，沒事啦，這些都是形式，所有的問題都已經桌子下解決啦！碰到這樣的客戶，當你內部有變更需求時，你敢輕易告訴你的客戶嗎？
碰到以上這些情況，怎么辦，筆者認為，不同的要求，不同的策略，取決于你所在公司的定位，根據老板的意思來做，但是，前提是分析清楚各種狀況的優劣，讓你的老板做選擇題。
（4）供應商材料供應上的變化
（規格沒有變，具體參數漂移）物料規格沒有變，可是，物料在供應商制程中發生偏差，導致材料的變化，材料在變，如何監控呢，可以考慮依照參數，比如，關鍵性的參數，我們不知道它可能會漂移。
但是，我們可以用SPC的方法進行統計性的分析，對材料進行CPK分析，發現潛在問題點，提前預防，可能沒有辦法做到所有的材料。
可以從比較重要的，關鍵的材料上開始下手，擬定統計參數加以監控，逐項增加或減少，減少大量工作的可能性。
同時，對于特性參數，可以借助儀器監控可靠性來比較。
三、方法變更
方法變更其實也是流程上的加工工藝變更，這里只想強調一點就是，如果有變更，就要做變更的驗證，驗證的形式不一而足。
（1）首件確認
首件要做哪些項目相信工程，品質人員都比較清楚了，設計首件確認表格，執行就是了，首件完成了，還可能有進一步的驗證流程，EP,PP,MP,或者，EVT,DVT,PilotRun，MP,等等，不同公司叫法不一樣，流程大同小異。
要求比較嚴一點的，可能還做MSA，FMEA或者CPK，總之，視產品的情況而定。
（2）變更記錄
工藝方法變更時，做記錄的公司可能不多，特別是追溯起來，有的公司就是一本糊涂帳，問某某產品是什么時候某個參數開始變更的，怎么區別??？
立馬有很多人答不上來了。因為不是所有的變更都是通過工程CO的，(即使是，有的也是記錄不全的），換個電批型號，換個電烙鐵型號，換個加工模具，少有人記錄變更記錄的；
有人可能說，換個電批也記錄，這樣不會被累死？太無聊了吧？這里筆者要強調的是：小的變更可能會引起變異，而這種變異，需要判斷是否在可控制的范圍內，而這種判斷，需要有專業的人來決定，誰會是那個專業的人？
極可能文件（QC工程圖，或者PMP,QAPLAN等)是沒有規定的，所以，就變成產線的人自己決定了，久而久之，差異就出來了。
筆者認為，做品質的，一定要記錄差異變化。定義差異的程度來決定具體的操作確認流程。
四、方法變更，機器變更
此點等同于方法變更。
五、 環境變更
環境變更時，一定要做確認，環境變更包括：
（1）加工地點變更
一個產品，原來在A處加工，因為種種原因，需要臨時挪到或永久搬遷到B處，可是我們總會發現，這樣的變更不是全部都記錄和監控了，有人驗證過嗎？有記錄？
這種情況在臨時挪移上特別明顯，很多產品出問題都發生在這點上，地址變了，卻沒有很好的監控和驗證。
最后出現問題：如果是永久搬遷，要求嚴一點的客戶可能會要求你提供制程驗證報告才可以開線生產。（比如廠房變更），很多人在地點變更上都缺少控制，總會說我只是挪了個位置嘛。
筆者曾有深刻體會，有個加工線，挪到新的線體上，結果呢，該線靜電接地線有問題，產品無形中被靜電損壞。
（2）加工時間改變
有人說，時間也有關系嗎，是的，看情況，有些產品比較敏感，比較典型的加工不良是白夜班，某企業發現某產品不良。
分析了好幾天，終于發現規律，白班比夜班要少的多，于是展開調查，發現竟然是因為夜班的市電電壓要低一點導致產品測試不良。
（3）加工溫度，濕度改變
溫度的，比如白天熱，晚上涼，冬天冷，夏天熱，如果產品對溫度比較敏感，就有機會出現不良。某空調即是如此，測試制冷量，當然和外界溫度有關系。
另外，有些產品對濕度有要求，換個地，或者下場雨，濕度不一樣，產品誤報警。
（4）加工狀態的改變
加工狀態，有些看上去，沒有變化，可是，因為流程上的些許變化，最終導致產品的不良。
比較典型的是交班，我們往往可以發現，在正常持續生產中的不良率，要遠小于很多產品在交接過程中的不良率或者產品中斷一段時間再繼續生產時，這時也是最容易出問題的時候，凡此種種。
以上變化，其中一要點就是設計階段的余量評估，保證在正常生產的公差范圍內，滿足產品的特性。
六、 總結
變更的，都需要確認，變更內容的識別，很重要，需要在DFMEA，PFMEA，階段識別到，并能利用于正常產線的變更驗證中。
產品的變更管理做好了，產品的不良率會大大降低。