1、不想干
設備維修是個技術活，但往往“不是因為不會干而不想干，卻是因為不想干而不會干”！設備維修的復雜性使很多企業苦于找不到好的激勵辦法，能干的累死，收入卻差不多，于是，能干的也不干了，本來就在混的更加渾水摸魚,維修工已經一大幫了還嫌不夠……對技術工種的激勵就是要把人員充分調動起來，把組織目標轉化成每個人的個人目標，讓大家感到工作是為自己干的才會產生動力，并且要把能干不能干的區分開來，大家才會努力，這里一個前提就是每個人責任必須清晰，目標必須明確。
2、不愿學
干設備和當大夫一樣，停止了學習就停止了進步，但很多維修人員不愿主動學習，盡管自己的技術水平差距很大。主要原因在于沒有建立一套“水平高則收入高”的激勵機制，會干就要多干，多干就會錯干，誰還會愿意“會干”？一旦建立了這樣的機制，大家就會自發的產生“學”的動力，就愿意通過努力來提高自己的收入和名譽；一旦形成了這樣的氛圍，辦法就會有很多，每一次的設備故障特別是典型故障就成了很好的教材，大家也就愿意把“三不放過分析”真正做起來。
3、不抓保養
很多故障都是有預兆的，這些預兆第一個首先反映在運行中的細微變化，如聲音、振動等，而這些操作工最容易發現。操作人員的保養可以很簡單甚至簡單到每天只需關注一下，但是很重要，它可以發現和排除大量的隱患，可以將大量的故障消滅在萌芽狀態。很多故障發生后，回頭分析會發現大部分的故障跟基礎保養有關，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一塊磚頭倒一堵墻”。所以，全員參與的設備保養是突破瓶頸的基礎。
4、不抓落地
大家都在尋求先進的管理模式，到處參加各類培訓，今天這個理念，明天那個模式，其實大家做的都差不多。點檢我們也在搞，班前會也在天天開，“三不放過”次次報，為什么我們與別人差距會那么大？不是因為理念和模式，關鍵在于落實！我到很多企業看到設備管理中的目視化搞得像模像樣，但仔細一看，根本就不用。因為“運動需要”“上級安排”不得不做些目視化工作，做完就做完了，儀表明顯的報警沒人管沒人問，這就是差距。
5、不分重點
一次培訓課后，一個設備部長找到我，講他們企業以前沒有專門的設備部，設備管理很亂，他上臺后面對“千瘡百孔”，全方位實施管理改革，結果遭到了空前的抵制，甚至有的維修工都要動手……類似的境況許多人可能都會遇到，怎么面對？不分重點的“全面推進”顯然是不行的，就像久病的病人多種癥狀其實就是一個病因，要針對現狀找出關鍵的一兩件事下功夫搞定，其他一些無關緊要的不要管他。當你把這一兩件事親自搞定后，會發現其他很多“病癥”已經不治而愈了。
6、不做預案
“8.23劫持人質”事件被認為是史上最失敗的營救，但菲律賓警方還在辯解：治安任務繁重，警力不夠等等。這些話像不像咱們的設備人員講的呢？我們很多維修人員甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待災難的發生”，設備壞了沖上去，修好了萬事大吉，接下來再等待下一次災難的來臨，結果問題越來越多，工作也就越來越忙。
7、就事論事
回顧發生過的故障你會發現，大量的故障在重復！原因是“三不放過”成了交作業，沒有真正從根源上分析斷根。同樣的故障重復發生，同一個部位反復故障，同一個部件總是損壞，你是否考慮過背后的原因，許多重復的故障其實都是可以根治的，關鍵在于你是否善于發現。
8、作繭自縛
有多少故障是我們自己造成的？很多不良的維修習慣常常是“元兇”，制造故障的恰恰是我們自己！維修工的三件寶：“鐵絲、扎帶和膠帶”，接線亂接，繼電器不固定等惡習已經習慣，打開配柜像麻花一樣；設備報警就短接……，一次次“糊弄”導致了一起起“麻煩”！
9、管理脫節
維修工歸設備管，分廠就不配合、指責、抱怨，雙方好像本來就勢不兩立；維修人員分到了分廠，設備部就簡單的檢查、通報、處罰，雙方還是融合不到一塊；其實不在于維修工分與合，關鍵在于怎么管。分廠也好設備部也罷，大家的目標是一致的，只不過聚焦點不同罷了，所以要分別明確各自的定位與職責，才能理清這兩條線。同樣的還有設備部與采購部的關系也是一樣，很多企業設備采購像“擊鼓傳花”一樣，技術與商務割裂，結果買的設備看起來便宜，實際運行成本很高，甚至出現一邊買一邊改的現象……，管理的脫節正是圍繞責任干工作的典型表現！
10、固步自封
TPM追求的是綜合效率的最大化，這里設備方面的創新至關重要，但是，現實中的許多設備人員被動甚至不動，有個干部抱著一種排外的心態，滿腦子都是 “在我們這里行不通”“你不了解我們這個行業”“這么多年一直都這樣干不會有錯”等等，許多創新的環節被忽視，甚至老板安排下來也是簡單的應付……。這一方面與激勵有關，另一方面與創新思維方法有關，最重要的還是與心態有關。
總之，困擾設備管理提升的因素很多，以上幾點大家可以結合自己企業的特點，選擇重點予以突破。